УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЯНАТА И КОНФЛИКТИТЕ

I. Управление на промяната

1. Същност на промяната – необходимост, предизвикана  от развитието. Проспериращите организации никога не „спират”, а са в непрекъснат процес на развитие.

Осъществявайки промени въпреки успехите си, те запазват своите водещи позиции. За да оцелеят и развиват организациите трябва да разработват нови продукти, да навлизат в нови пазари, да въвеждат нови технологии, да усъвършенстват методите си на работа и т.н. Те са принудени да извършват всичко това поради промените в икономическата, политическата и социалната среда.

Промяната е единственото постоянно нещо в организациите. Промяната е тази, която гарантира устойчивост на организациите, т.е. повишаване на икономическата ефективност на организацията, усъвършенстване на социалната политика. Осъзнаването същността на промяната от служителите прави възможно да повярват в промяната и да съдействат при нейното осъществяване, а не да оказват съпротива.

Т.е осъществяването на промени е неизбежен процес и затова е необходимо да се търсят ефективни начини за управление на промяната в организациите.     

2. Управлението на промяната като процес 

Като процес включва следните етапи:


I етап - Сили за промяна – организационната промяна е резултат от:

- Външни сили - 
Икономически - БВП, Инфлация, Регулативна функция на държавата; 
Социални- демографски промени, традициите, ценностите, нормите; 
Технологични новости - те са много динамични. Възникват нови производства, променят се условията на труд, появяват се нови професии; 
Заобикалящата среда - от изключително значение за успеха на организациитее да се отчита влиянието на заобикалящата среда. Пазарът, поведението на конкуренти и партньори, промените в нормативната база също налагат необходимостта от незабавна промяна 

- Вътрешни сили - 
Организационната структура - ОС, която се достига вследствие на развитието и която е удовлетворяваща за моментното състояние на организацията, в един следващ момент може да е неудачна, ако не се предприемат съответните промени от мениджърския екип. Същото важи и за продуктовата структура; 
Вземането на управленски решения - промените, предизвикани от управленските решения, са свързани с разработените алтернативи, с избора на вариант, с навременността на решението, с правилността на решението и т.н.; 
Персоналът - хората са най-важният фактор за всяка организация. Повишеното внимание към собствения персонал определя промените в тази област. Тук се включват промени, свързани с привличането, набирането, движението и мотивирането на персонала; 
Комуникациите - сила за промяна в организацията могат да бъдат както добре организираната комуникационна мрежа, така също и различните смущения и слабости в нея. И в двата случая е необходима промяна, като в първия става въпрос за промяна на междуличностните отношения, промяна в организационната структура, във втория- за промяна в системата за информационно осигуряване. 

II етап - Разпознаване потребностите от промяна – През този етап е необходимо да се проследи влиянието на различните фактори и се види как те са се превърнали в сили за промяна. От изключително  значение е да се установи не само потребността от промяна, но и точно моментът, когато тя възниква. Всяко изпреварване може да доведе до недооценяване на силите за промяна, а забавянето- до непредсказуеми последици.

III етап - Диагностициране и анализиране на проблема – Изследването и анализът на проблема трябва да даде отговор на следните въпроси: В какво се състои проблемът?; Кого засяга проблемът?; Начало и края на промяната?; Какви са разходите?; Ще има ли ефект?

IV етап - Разработване на алтернативни методи за промяна– След като проблемът е установен и анализиран, е необходимо да се определят алтернативите и методите, които могат да се използват. При този етап е важно да се оценят потенциалните възможности на организацията и чак след това да се избере съответната алтернатива. Следва изборът на подходящ метод за промяна.

V етап - Определяне на границите на развитие– На този етап се определя дали промяната може да се извърши при  конкретните условия в организацията, т.е. определят се параметрите на самата среда. Ограничителните условия например могат да бъдат: формата на собственост, фирмената култура, образователното и квалификационно равнище на персонала, формалната организация, неформалните групи и лидери, мотивацията на персонала и т.н.

VI етап - Избор на метод – След като са определени параметрите на средата , в която осъществявя дейността си организацията, е необходимо да се избере подходящ метод, по кто ще се извърши промяната. Той трябва да е съобразен с целта, която трябва да се постигне с промяната. 

VII етап - Преодоляване на съпротивата срещу промяната- независимо от перфектността и професионализма при осъществяване на промяната винаги трябва да се отчита потенциалната възможност за съпротива и необходимостта тя да се преодолява. 

VIII етап - Осъществяване на промяната– на този етап първо, се приключва цялостният процес на промяната и второ, сравнява се новото състояние с първоначалното състояние преди започване на промяната, т.е. осъществява се функцията контрол. Посредством обратната връзка мениджърският екип на организацията получава информация за това, дали са постигнати предварително поставените цели.

Етапите, включени в процеса на промяната, могат да бъдат съпоставени с фазите на управленския цикъл

3. Видове промяна 

I. Промени в О. и  управленската структура (организационни промени)- Това са най-срещаните промени. Те са широкообхватни. Насочени са към: формалната структура, целите на организацията, стратегията, степента на централизация и децентрализация, огранизацията на труда.

II. Технологични промени- тези промени са наложителни, поддържат конкурентоспособността, насочени са към прилаганите нови технологии в сферата на производството, продажбите, управлението, обслуйването.

III. Промени в  персонала – промени в  кадровата политика  на организацията, а също и промени в мотивацията, умението и приспособяването на хората.

4. Модели и стратегии на плановата промяна

4.1. Модели на планова промяна.

Теория на полето – създадена е от Курт Левин през 1963г.– анализира човешкото поведение в  рамките на силови полета, стига се до извода, че полето се  състои от сили, които подтикват към изменения, и такаива, които възприемат изменения. Задължително условие, за да просъществува една организация, е да има равновесие между тези две  сили.

Планов модел – при  този модел процесът на изменение се разглежда от „гледна точка на консултанта”. Изхожда се от факта, че организацията се намира в проблемна ситуация, поради което тя търси възможност за подобряване на функционалната си способност или е принудена от външни фактори да извърши промяна.

Модел на изследователска активност – промяната се разбира като  цикличен процес, при който става целенасочено събиране на данни на една система. Чрез обратна връзка или на основание на допълнителни хипотези се предприемат мерки за изменение на отделни системни променливи. После чрез допълнително събиране на данни резултатите от тези действия се проверяват и оценяват.

Интегративен модел - промяната включва следните фази: разузнаване, планиране, действие, интеграция.

4.1. Стратегии на планова промяна.

Основни стратегии I

Промяна чрез външен натиск Залегнало е предположението, че фирмата сама не е способна и няма желание да се променя. Затова е необходимо да се окаже силен външен натиск ­ на синдикати, на държава и др.

Консултиране на ръководството на организацията Тя отговаря на модела на класическото консултиране на организацията. базира се на схващането, че само промяна, започната от върха, може да бъде успешна.

Организационно развитие

Организационното развитие е насочено към усъвършенстване решенията на проблемите в организацията чрез включване на персонала в различни форми на обучение.

Социална промяна Свързана е с осъществяване на промени в персонала на организацията. Обект на промяна са поведението, мотивацията, системата на труд и др.

Промяна чрез кадрови размествания Тази стратегия предполага, че разместването на отделни лица или групи е достатъчно, за да може промяната да се осъществи.

Основни стратегии II

Емпирично-рационални стратегии - Тази стратегия се реализира на базата на предварително събиране на данни и тяхната оценка. По този начин може да се осъществи икономическата реорганизация на фирмата. Слабост на тази стратегия е използването на определен инструментариум и неотчитане влиянието на някои фактори върху промяната.

Нормативно-образователни стратегии - При нормативно-образователните стратегии се изхожда от схващането, че промените са успешни само тогава, когато са заложени в основата на човешката дейност отношения и стойности, т. е. става въпрос за изграждане на фирмена култура.

Силови и принудителни стратегии - Тези стратегии се основават на разбирането, че промени се извършват преди всичко по волята на силните по отношение на слабите..

5. Съпротива срещу промяната

5.1. Причини за съпротива срещу промяната – 1) Предпочитание към стабилност, 2) Стремеж към запазване на навиците  и конформизъм, 3) Заплаха за икономическите интереси и репутацията, 4) Неразбиране, различия във възприятията, 5) Страх от неизвестното.

5.2. Методи за съпротива срещу промяната– 1) Информиране, обучение, комуникиране, 2) Преговори, 3) Спечелване на подкрепа и участие на подчинените, 4) Подпомагане и поддържане, 5) Принуда.

Метод	Приложимост	Ефект	Недостатъци
1.Информиране, обучение, комуникиране	При недостатъчна информираност	Ако хората се убедят, те помагат за промяната	Отнема време и ангажира много хора.
2.Преговори	Когато само отделни групи или личности се противопоставят	Сравнително лесен начин да се избегне противопоставянето на промените	Договарянето само с отделни групи или личности може да доведе до бъдещи противоречия
3.Спечелване на подкрепа и участие на подчинените	В случаите, когато подчинените притежават както потенциални възможности за съпротива, така също и такива за даване на идеи и изразяване на мнение.	Промените се приемат и хората се увличат при тяхното осъществяване.	Отнема време и промените се извършват бавно
4.Подпомагане и поддържане	Когато съпротивата се дължи на лични опасения и проблеми	Поддръжниците на промяната помагат на хората да решат личните си проблеми, които с други методи не биха могли да се решат	Отнема много време
5.Принуда	Когато са необходими бързи действия	Бързо преодоляване на съпротивата и извършване на промяната	Предизвиква недоволство и може да доведе до нарастване на съпротивата в бъдеще

II. УПРАВЛЕНИЕ НА КОНФЛИКТИТЕ

1. СЪЩНОСТ НА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА - В управленската теория и практика съществуват различни мнения относно мястото и ролята на конфликта в организацията. По отношение същността на конфликта той се разглежда като отсъствие на съгласие между две или повече страни. При това всяка страна прави всичко възможно, за да бъде прието нейното мнение и не позволява на другата страна да прави същото. Много често конфликтът се разглежда и приема като нежелателно явление, тъй като той се свързва с агресията заплахата, спора, враждебността.

В съвременните условия обаче не е възможно в О. да липсват конфликти. Напротив. Понякога те дори са желателни, защото: 1) водят до възникване на различни гледни точки; 2) спомагат за разработването на по-ясна управленска политика; 3) спомагат за формулирането на голям брой алтернативи, което прави процеса на вземане на решение по-ефективен.

Положителните характеристики на конфликта го определят като функционален, а отрицателните като дисфункционален. За да може да се избегнат дисфункционалните последствия от конфликта, от значение е неговото ефективно управление, което се изразява в следното:

­ определяне на вида на конфликта;

­ посочване на причините за неговото възникване;

­ избор на подходящ метод за управление на конфликта.

2. ВИДОВЕ КОНФЛИКТИ - Най-често в О. възникват 4 основни вида конфликти: вътрешноличностен конфликт, междуличностен конфликт, конфликт между личността и групата и междугрупов конфликт.

А. Вътрешноличностен конфликт- Той се появява тогава когато на едно лице се дават противоречащи си изисквания по повод резултатите от неговата работа.

Вътрешноличностен конфликт може да възникне и поради липса на съгласуваност между изискванията на работното място и личните потребности и ценности.

Вътрешноличностен конфликт може да възникне и поради претоварване с изпълнението на различни задачи или липса на работа и неудовлетворение от свършеното. Вътрешноличностният конфликт много често е причина за изпадане в стрес.

Б. Междуличностен конфликт- Той се среща най често в организациите. Причина за него най-често е борбата за ограничени ресурси, капитал, работна сила, работни места и др.

Междуличностен конфликт може да се появи и при сблъсък между хора с различни характери, възгледи и ценностни системи.

В. Конфликт между личността и групата- Всяка група установява свои норми на поведение и ред, които трябва да се съблюдават от всички членове на групата.

Г. Междугрупов конфликт- Този конфликт може да възникне както между формални, така също и между неформални групи. Междугрупов конфликт може да възникне и между функционалните звена в организацията.

3. ПРИЧИНИ ЗА КОНФЛИКТА - Високата степен на неопределеност на средата (външна и вътрешна), в която осъществяват дейността си организациите, е достатъчно основание за съществуването на различни причини за конфликти. Най-често срещаните са следните:

1. Ограничеността и разпределението на ресурсите

2. Взаимна зависимост между задачите

3. Различия в целите

4. Различия в представите и ценностите

5. Комуникациите

6. Трудовото възнаграждение

4. КОНФЛИКТЪТ КАТО ПРОЦЕС И ПОСЛЕДСТВИЯ ОТ КОНФЛИКТА

А. Функционални последствия от конфликта- Функционалните последствия от конфликтите са резултат от тяхното умело управление. При това положение те се явяват стимулатори за творчество и инициатива, за ефективна промяна на организационната среда и адаптация към промените.

Б. Дисфункционални последствия- За съжаление последствията от конфликтите не винаги са функционални. При положение, че не се приложат ефективни методи за управление на конфликтите, те могат да доведат до редица дисфункционални последствия.

5. УПРАВЛЕНИЕ НА КОНФЛИКТНА СИТУАЦИЯ- С цел конфликтът да бъде решен своевременно и да се избягнат дисфункционалните последствия е необходимо да се използва съответна методика в зависимост от причините за конфликта.

Съществуват две групи методи за управление на конфликтна ситуация: структурни и междуличностни.

А. Структурни методи

Разясняване изискванията към работата - Същността на метода се състои в разясняване на резултатите от работата на отделните членове от персонала. Имат се предвид следните параметри:

- равнище на резултатите, които трябва да бъдат достигнати;

- права и отговорности;

- получател и подател на информация;

- процедурите и правилата на работа и др.

Приложение на координиращи и интегриращи механизми - Мениджърът е в състояние да използва своята власт и права, за да намали противоречията между своите подчинени при решаването на различни проблеми.

Формулиране на общоорганизационни и комплексни цели - Общите цели карат хора или групи да обединят усилията си за тяхното постигане. Така те “забравят” за това, което ги е противопоставяло, а постигането на общата цел може да доведе до бъдещо сътрудничество.

Системата за възнаграждение - Това по-скоро е метод за поддържане на конструктивно и градивно поведение, отколкото за решаване на конкретен конфликт.

Б. Междуличностни методи

Бягство от конфликта - Това е начин, чрез който съзнателно се прави всичко възможно, за да не се стигне до конфликт. Конкретно става въпрос за:

­ - избягване на ситуации, които са потенциално конфликтни;

­ - избягване на хора, които са склонни към конфликти;

­ - да не се обсъждат въпроси, които водят до разногласия и т. н.

Прикриване на конфликта - При този метод на конфликта умишлено не се обръща внимание, проблемът, предизвикващ конфликт, се омаловажава и се апелира за приемане на нещата такива каквито са. За съжаление това много често води до изостряне на конфликтната ситуация в бъдеще.

Принуда - Мениджърът от позициите на властта и силата, без да се интересува от мнението на конфликтните страни, налага определено решение на конфликта. Този метод не само потиска инициативата, но може да доведе и до дисфункционални последствия от конфликта.

Компромис - Това е най-удачният начин за справяне с конфликта. За да използва този метод, мениджърът трябва да прилага такива управленски умения, като: творческо мислене, аргументация, убеждаване, изслушване и т.н. В повечето случаи последствията от конфликти, решени чрез компромис, са функционални.

Решение на проблема - При този метод усилията се насочват към разработване на алтернативи, които биха решили проблема, и избор на този вариант, който е оптимален при конкретните условия. Страните в конфликта, приели този метод, си поставят за цел да решат проблема, а не да наложат собствена позиция. Този метод винаги има функционални последици ­ провокира инициативност, води до сътрудничество.